Dell, la fin d’un modèle de développement ?

Le numéro un mondial des équipements informatiques arrive à un tournant dans son modèle de développement.

La firme Texane, fondée par Michael Dell en 1984 a axé ses succès sur la personnalisation des produits fournis (à la commande), et la vente par correspondance.

Ce modèle de développement original a pu lui permettre un continuel développement, symbolisé par un chiffre d’affaires et des marges toujours plus importants.

                                    

Cependant, la stratégie de coûts risque d’être mise à mal les prochaines années par la mondialisation, et une multiplication de fournisseurs de composants, permettant une concurrence exacerbée dans le secteur.

Les investisseurs ont d’ailleurs senti que le modèle Dell arrivait à son terme, en témoigne le cours boursier depuis un an.

                                    

Les dirigeants de l’entreprise sauront ils s’adapter et formuler un nouveau modèle stratégique ? Rien n’est moins sûr.

La stratégie de Dell est exclusivement fondée sur les coûts Elle s’avère donc vulnérable. Elle a négligé par la même d’autres aspects économiques, tout aussi fondamentaux.

En effet, en voulant absolument accroître les profits par des économies d’échelles, elle a négligé les rentes, issues d’un processus d’innovation régulier.

Dell a par ailleurs ignoré les synergies, en boycottant tout alliance avec d’éventuels partenaires, sources d’économies.

Enfin, le groupe n’a pas pris en compte les effets d’externalité, issus notamment du domaine des logiciels.

Jean Louis Magakian, professeur à l’ESC Saint-Etienne, reprend dans un article (http://www.lesechos.fr/info/analyses/4480915.htm), l’exemple d’Apple, qui a choisi une stratégie inverse.

La firme dirigée par Steve Jobs a su mêler les quatre aspects précédemment présenter pour en retirer un effet cumulatif auto-entretenu.

Apple a bien sur réalisé des économies d’échelle, en rationalisant sa production. Mais elle a également réalisé de gros efforts d’innovation, capables de lui procurer des rentes. L’entreprise a également profiter des synergies dégagées par la commercialisation et la diffusion de ses produits sous de multiples formats (ordinateurs, produits multimédias…). Enfin, elle a su profiter des externalités de réseau, en lançant par exemple l’itunes, mettant en relations un réseau d’utilisateurs.

Tous ces éléments  assemblés ont permit un cercle virtueux auto-alimenté.

Ce cas montre bien qu’un raisonnement stratégique correctement mené doit servir à renouveler « l’idéologie » en place au sein d’une organisation.

Dell doit donc également trouver sa bonne formule, sous peine de ne pouvoir concurrencer à terme des producteurs, notamment asiatiques, de moins en moins chers, et de plus en plus performants.