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08 février 2007

Boeing, les clés d'un redressement

Entre 1997 et 2005, le géant américain de l'aéronautique a connu des déboires sérieux. Quatre PDG, des scandales à répétition et des erreurs stratégiques majeures ont terni son image. Il revient pourtant en force.

Tout commence en 1996 lorsque Boeing fusionne avec les spécialistes de la Défense Mc Donnel DOuglas et Rockwell. Ses métiers s'élargissent et la moitié du chiffre d'affaires provient alors de la Défense. De nombreux scandales (espionnage, corruption...) entâchent sa réputation et la mise en route de nouveaux programme d'aviation tardent a voir le jour. Pendant ce temps, l'européen Airbus vole de succès en succès et devient numéro un mondial.

En 2003, le PDG, Phil Condit est congédié. Ses successeurs, Harry Stonecipher et James McNerney vont revoir toute la stratégie concernant l'activité aviation civile.
Trois mots d'ordre: réforme du management, refonte de l'ensemble du système de production, et nouveau produit.

Résultat de cette stratégie: l'avènement du "learn manufacturing", issu du juste à temps japonais. Une révolution dans le monde aéronautique, habituellement soucieux de garder une avance technologique dans le domaine, et qui l'oblige à des relations privilégiées avec ses partenaires.

Des unités de production entières sont cédées (le nombre d'employés passent de 100 000 à 50 000), et parallèlement le nombre de sous traitants baisse drastiquement : 1000, contre 3000 en 1998. A présent, 70% du B787 est conçu avec des fournisseurs extérieurs.

Résultat: il faut onze jours à présent pour assembler un 737, contre vingt deux précédemment.

Côté management, les changements sont également visibles: équipes transversales pour développer une culture commune, encouragement à plus de communication pour briser la culture du silence..

Et voici que Boeing retrouve sa place de numéro 1. Hormis des problèmes conjoncturels (retards de livraison...), il est probable que le groupe de Seattle continue dans une même dynamique de croissance.

Airbus qui présente ces prochains jours son plan de redressement, devrait prendre en exemple ce redressement aussi rapide qu'inattendu.

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13 décembre 2006

Safran ou les errements de l’Etat actionnaire

Je revenais le 14 novembre dernier sur les difficultés à assurer une fusion, particulièrement une fusion entre « égaux ».

Un nouvel exemple nous est donné par l’actualité : le cas Safran, qui a connu son point d’orgue lundi passé.

Voulue pour créer un géant de la défense et de l’aérospatiale, la fusion entre l’électronicien Sagem et le motoriste Snecma a eu lieu début 2005.

L’Etat, en qualité de propriétaire de Snecma, était d’abord réticent (blocage de Francis Mer, alors Ministre de l’économie).

Il s’est ensuite rallié au projet, celui-ci évitant les blocages d’une privatisation traditionnelle.

Malheureusement depuis de longs mois, la guerre des chefs fait rage entre Mario Colaiacovo (président du comité de surveillance) et Jean-Pierre Béchat (président du directoire).

A tel point que Thierry Breton évoque la « nécessité de tourner la page au conseil de surveillance » (samedi passé).

C’est fait ce lundi même. Mario Colaiacovo démissionnant dès janvier, et Jean-Pierre Béchat prenant sa retraite en septembre 2007.

Francis Mer lui est appelé à la rescousse lundi pour remplacé Mario Colaiacovo, lui qui ne croyait pas au projet il y’a seulement deux ans.

Une question peut venir à l’esprit : d’où viennent fondamentalement les problèmes ?

De la fusion même serait-on tenté de répondre.

En effet, il y’a déjà un an et demi (depuis la mise sur le marché des action Safran) que le marché reste sceptique à cette union.

Snecma, boostée par l’aéronautique et le spatial se porte très bien, tandis que Sagem est empêtrée dans les déboires de sa filiale téléphonie mobile, qu’il compte céder en 2007. Mais l’activité Défense  est également touchée puisqu’on vient d’apprendre que des irrégularités comptables, dont le montant avoisine les 100 millions d’euros, ont été commise.

L’Etat, premier actionnaire du nouvel ensemble (30% des actions), n’a pas vraiment étudié le dossier de fusion. Il s’est contenté de donner son accord sans prendre en compte tous les facteurs, et notamment les différences de cultures d’entreprise. Et lorsque l’agence des participations l’alertait en début d’année des tensions au sein du groupe, il était pressé à fusionner GDF et Suez.

Encore une fois, lorsque la fusion entre deux entités ne donne pas lieu à des complémentarités claires, et lorsque aucun actionnaire de référence ne se dégage, il est probable que le mariage capote, tout du moins un certain temps.

Je souhaite ajoutée une parenthèse (pour une fois) : l’action Sagem cote en ce moment environ 17 euros. Comme dit plus haut, le marché n’apprécie pas que des synergies claires ne soient pas au rendez vous.

Cependant, la valeur d’entreprise (et donc le cours de l’action) pourrait connaître une bonne année 2007 pour plusieurs raisons :

- l’arrivé de Francis Mer à la tête du groupe. Il a prouvé qu’il était capable de redresser des entreprises en difficulté (cf la sidérurgie).

- la probable vente de la division téléphonie mobile cette même année. Des discutions sont en cours avec d’autres fabricants.

- les rumeurs de rachat par l’électronicien Thales, qui donnerait cette fois un sens à une fusion.

Les prochains mois nous apporteront certainement des éclaircissements.

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28 novembre 2006

DCN ou quand les achats deviennent stratégiques

La rationalisation des budgets militaires européens, ainsi que la hausse du cours des matières premières sont des facteurs contraignants quant aux coûts de production des systèmes d’armement.

DCN (anciennement direction des constructions navales), acteurs majeur dans le domaine naval s’est retrouvé face à la problématique suivante : comment parvenir à rationaliser tout le process achat ?

                                                          

DCN

               

Le point de départ de cette réflexion est la négociation en cours entre cinq des principaux constructeurs européens pour tenter de négocier ensemble l’achat des composants navires. En effet, l’idée lancée par le PDG Jean-Marie Poimboeuf au salon Euronaval 2004 a fait son chemin.

Une réunion, organisée ce mardi 29 novembre 2006 à El Ferror (Espagne) devrait confirmer le rapprochement entre DCN, BAE System, EVT, Fincantieri et Navantia. Celui-ci a pris forme sous la forme d’une association, le Warship European Procurment Club (WEP Club). Chaque membre serait responsable d’un ensemble de produits : BAE pour l’acier, DCN pour les vannes…

L’idée est de permettre à cette organisation de disposer d’arguments pour proposer des accords-cadres. Les gains espérés sont assez importants : entre 5 et 30% selon les composants.

Pour pouvoir tenir un rôle intéressant dans cette organisation, DCN mène depuis quelques années des restructurations en interne. La marine exige des systèmes toujours moins coûteux, tandis que dans le même temps l’Etat, en qualité d’actionnaire, exige des profits en hausse.

Naturellement le service achat est en ligne de mire : ils représentent 65% du coût d’exploitation. Il s’agit donc d’un domaine où l’entreprise doit porter en priorité ses efforts. Parallèlement, la réorganisation a lieu au niveau de l’ensemble du groupe, dans un souci de rationalisation des process : faire travailler l’ensemble des techniciens, des acheteurs mais également des fournisseurs dans l’optique d’une meilleure optimalité.

Si DCN veut profiter pleinement de son appartenance au Warship Club, elle devra améliorer sa propre situation économique. L’association est une solution pour faire face à un secteur certes porteur mais où les dépenses des clients sont de plus en plus contrôlées et où la concurrence tend à s’accroître.

Pour en savoir plus : http://www.meretmarine.com/article.cfm?id=1585

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25 novembre 2006

Patriotisme ou protectionnisme économique ?

Je viens tout juste de lire un article intéressant concernant un article paru sur libération l'an passé et qui concernait les rumeurs de rachat de Danone par Pepsi co.

Le gouvernement qui, qui s'était saisi du dossier une question fondamentale : quelle justification à un interventionnisme d'Etat dans ce cas ?
Sauf à penser que la production de yogourts relève des intérêts stratégiques de la France, on pourrait plutôt penser à du protectionnisme mal placé.
On sait avec le recul que finalement, il ne s'agissait que de rumeurs. Peut être dans le but de définir véritablement une doctrine en la matière ?

Il est assez amusant de constater les effets d'une telle annonce l'an passée. En effet, dans l'autre sens, les reactions d'hostilité sont plus rares: qui se plaint qu'Alcatel fusionne avec Lucent (en détenant 60 % de l'ensemble) ?

Il serait temps pour nos gouvernants de réaliser que la mondialisation est inexorable. Accepter les règles du jeu est une condition sine qua non pour en tirer partie.

L'Etat doit avant tout définir une doctrine, lister les véritables activités stratégiques et surtout appliquer ce qui en découle ensuite !

On trouvera amusant par exemple de constater que la seule réponse  trouvée pour protéger un groupe privé (Suez) ait été de vouloir le marier avec le gazier national ! Pour soit-disant sécuriser les approvisionnements énergétiques.
Qu'on m'explique comment : le nouveau groupe formé ne disposera de champs en propre qu'en faible proportion. Enfin, le conseil constitutionnel vient d'imposer de fait la libéralisation des prix pour GDF (et donc EDF), en respect des accords européens, pour le 1er juillet 2007 !

Voila donc le résultat d'une intervention hâtive, et sans vraie logique stratégique...

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20 novembre 2006

IBM : un modèle pour la Défense ?

Le géant américain de l’informatique s’est résolu à céder son activité historique, la fabrication de pc, au chinois Lenovo, en 2005.

Le but : se recentrer sur les activités stratégiques, qui créent de la valeur : les logiciels, et les services. Autrement dit, des activités tertiaires.

On assiste en ce moment à des mouvements similaires dans le secteur de…la Défense.

En témoigne : l’intégration de processus informatiques standards dans la fabrication  de ses matériels de guerre par Lockheed Martin. Les dirigeants montrent d’ailleurs l’exemple du système d’information des navires commandés par le Pentagone qui leurs sont revenus à 5 millions d’euros, au lieu de 100 s’ils l’avaient mis au point entièrement.

Les raisons qui avaient poussé IBM à se restructurer étaient classiques : des profits en chute libre du fait d’une concurrence de plus en plus pressante.

Le groupe a donc du modifié sa chaîne de valeur, en aidant notamment le client à formaliser ses besoins, pour y répondre ensuite.

La problématique à laquelle sont confrontés les majors de la Défense n’est pas vraiment éloignée : les budgets alloués par les gouvernements à leurs armées sont en stagnation (hormis aux Etats-Unis).

Par ailleurs, les programmes d’armements (type soldat du futur) s’étalent sur plusieurs années. Il faut donc mettre en place une capacité de maintenance dans le temps. Ce paramètre est devenu fondamental.

La solution : passer d’un simple rôle de fournisseurs d’armes à celui d’intégrateur capable de répondre aux besoins des armées dans leur globalité.

Le fort développement des technologies de l’information et des communications va leur être d’une grande importance.

Les industriels de la Défense doivent donc se poser de plus en plus comme des prestataires de services, des assembleurs de technologies.

Le secteur de l’armement verra donc probablement ce phénomène de « super maître d’œuvre intégrateurs » se développer de plus en plus.

Nous pouvons citer l’exemple de Thales, qui s’est imposé comme un des principaux fournisseurs des prochains porte-avions britanniques, alors qu’il n’en a jamais fabriqué un seul !

Ces changements importants dans le secteur de l’armement annonce par ailleurs la poursuite des opérations de partenariats ou de consolidations.

En témoigne la tentative infructueuse de prise de contrôle de Thales par EADS l’an passé.

Thales qui en ce moment reprend les activités satellites d’Alcatel, et qui s’associe à DCN…

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Alstom, le retour en avant

« Alstom est passé d’une phase de redressement à une phase de croissance forte et rentable »

Patrick Kron, PDG

Exsangue en 2003, le géant des transports et de l’énergie revient en force sur la scène industrielle.

La bourse de Paris salue donc naturellement cette prouesse, l’action prenant la têt du CAC40 depuis le début de l’année (+83%).

                                     alstom

Voici commenté rapidement la transformation du groupe. Deux principaux évènements sont à noter :

- Environnement interne de l’entreprise.

Arrivée en mars 2003 de Patrick Kron, à l’initiative de Nicolas Sarkozy, qui succède à Pierre Bilger à la présidence du groupe.

L’Etat procède par ailleurs à deux augmentations de capital, auxquelles il participe (après négociations avec la Commission Européenne).

Le groupe est restructuré, certaines activités non stratégiques sont cédées (cession à Areva de son activité transmission et distribution en janvier 2004, cession de ses chantiers navals, les Chantiers de l'Atlantique et Leroux Naval, au profit du spécialiste norvégien Aker Yards en janvier 2006).

- Environnement externe de l’entreprise

Alstom a pu largement profiter de la conjoncture économique mondiale, synonyme de croissance forte.

Naturellement les commandes sont reparties à la hausse, et offrent à Alstom une visibilité sur plusieurs années.

Cette croissance est avant tout due à la très forte croissance de l’activité énergie (Power turbo services, qui fabrique les turbines et les équipements qui contrôles les émissions polluantes), +130% à 5 milliards d’euros.

Ces deux facteurs ont été déterminants dans le redressement d’un groupe en qui peu croyaient à l’époque. Ironie du sort, Areva, qui connaît actuellement des difficultés en raison de problèmes en Finlande, avait refusé de s’associer à Alstom, de peur de ternir son image…

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14 novembre 2006

La « fusion entre égaux » : le mythe boursier sans cesse renouvelé

Voulu parfois lors de fusion et découlant d’OPA ou d’OPE, elle consiste à assurer et institutionnaliser l’importance de chacun des acteurs dans la direction stratégique.

Cependant, est-ce toujours bien nécessaire et souhaitable pour la nouvelle entité ?

Etudions trois cas d’entreprise qui ont fait l’actualité de 2006.

- OPA de Mittal Steel sur Arcelor

Après six mois de bataille boursière, le géant européen accepte l’offre de Lakshmi Mittal. Les conditions : le conseil d’administration et la direction générale formeront deux organes distincts. Par ailleurs, sur les sept membres de la direction générale, quatre seront issus du géant européen.

Le 4 août 2006, conformément à ces souhaits, Roland Junk est nommé président de la direction générale.

Le 6 novembre, à la suite d’un conseil d’administration houleux, Lakshmi Mittal est nommé PDG du groupe.

Trois mois seulement auront donc suffit pour faire voler en éclat la prétendue « fusion entre égaux ».

Dans ce cas précis, la structure mise en place s’est révélée inadéquate et le changement n’a pas tardé.

- EADS et direction franco-allemande

Les nombreux soubresauts que subit le groupe, et aux conséquences immenses (réduction de 80% du nombre de sous-traitants…) sont souvent mis sur le compte d’une gestion bicéphale, censée ménager les susceptibilités.

Au final, les uns (français) ne savent plus très bien où en sont les autres (allemands).

Continuer dans cette voie est la certitude que les problèmes continueront à s’amonceler.

- GDF/Suez, sous couvert de l’Etat

La fusion de ces deux géants de l’énergie fait craindre à nouveau une direction à deux têtes.

Les leçons des deux précédents cas, comme de tant d’autres, ne sont pas vraiment retenues.

En effet, l’organigramme (Gérard Mestrallet PDG et Jean-François Cirelli vice PDG) révélé la semaine passée démontre cette volonté de maintenir l’équilibre parfait entre les hommes issus des deux groupes.

Ajouté à cela la nature du principal investisseur (L’Etat, à hauteur de 33%), les actionnaires auront fort à faire pour convaincre la direction que leur objectif premier est la rentabilité est non la protection des consommateurs.

Quelle conclusion pouvons nous tirer ?

La gouvernance s’égare lorsqu’elle cherche à sauver les apparences et non à organiser l’efficacité des entreprises. Si Mittal a su se réadapter, souhaitons que GDF Suez ne perdra pas trop de temps pour trouver sa voie.

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27 octobre 2006

Fiat: une croissance qui contraste

Le groupe des automobiles turinoises vient de publier ses résultats au 3ème trimestre 2006: CA en hausse de 11%, résultat d'exploitation qui double presque (+83%, à 427 millions d'euros), et une augmentation des immatriculations en Europe de 14,2%. Des chiffres dont bien d'autres géants du secteurs aimeraient pouvoir s'onergueillir.

Mais l'entreprise revient de loin. Comment ont pu être menées les réformes, depuis l'abîme dans lequel était plongé le groupe en 2002 ? Un changement de dirigeants, et de mentalités a ramené le groupe au premier plan.

En 2002, la situation, tant financière que commerciale du groupe est critique: ventes en forte baisse, dû à des modèles non adaptées au marché, production moins rationalisée que la concurrence.

L'entreprise est au bord du chaos, des parts (29%) de Ferrari sont cédées pour se donner de l'air financièrement.

C'est justement cette situation qui va amener les Agnelli, famille dirigeante, à confier les rennes à l'italo canadien Sergio Marchione, dont elle apprécie les méthodes de gestion. Arrivé en 2004, et âgé de cinquante deux ans, il est nommé administrateur délégué.

Ses mots d'ordre: rationalisation du processus de production, et co-innovation.

En effet, Marchione n'a pas privilégié la réduction des effectifs pour sauver le groupe, mesure inefficace selon lui. Il a tout d'abord amené une simplification de la structure hiérarchique, afin d'amener une rapidité dans l'application des décisions.

Son credo: le problème de productivité n'est pas uniquement lié au coût du travail.

Il a donc privilégié le dialogue avec les syndicats, et proposé des primes de rendements. La section automobiles, qui était passé de 55000 à 46000 salariés, réembauche à présent.

Une fois réglés ces problèmes, et rompu le joint venture avec GM (qui a rapporté au groupe 1.5 milliards d'euros), Fiat envisage avec sérénité l'avenir. L'entreprise compte passer le cap des 2 000 000 de véhicules vendus par an en 2010. Les nouveaux modèles (ex Fiat Brava), bien accueillis par le marché, devrait lui permettre d'atteindre ces objectifs. D'ailleurs, le rachat à Medibanca des parts de Ferrari cédées précédemment se veut symbolique de la puissance retrouvée du groupe.

L'entreprise mise par ailleurs sur les partenariats avec les autres groupes, afin de partager risques et investissements. Outre les partenaires traditionnels (PSA, Ford...), l'entreprise espère beaucoup de la relation avec l'indien Tata, afin d'anticiper l'arrivée de ces nouveaux acteurs (avec les chinois), et tirer profits de leurs avantages.

Une entreprise, moribonde il y'a cinq ans, se présente aujourd'hui comme l'une des plus dynamiques de son secteur. SI FIAT vise une part de marché à deux chiffres pour 2010 (7,8% maintenant), c'est parce que le groupe a su modifier et adapter sa philosophie, tout en évitant des drames sociaux. Les autres constructeurs, touchés de plein fouet par la crise du secteur, auraient quelques leçons à prendre...

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06 octobre 2006

Dell, la fin d’un modèle de développement ?

Le numéro un mondial des équipements informatiques arrive à un tournant dans son modèle de développement.

La firme Texane, fondée par Michael Dell en 1984 a axé ses succès sur la personnalisation des produits fournis (à la commande), et la vente par correspondance.

Ce modèle de développement original a pu lui permettre un continuel développement, symbolisé par un chiffre d’affaires et des marges toujours plus importants.

                                    dell2

Cependant, la stratégie de coûts risque d’être mise à mal les prochaines années par la mondialisation, et une multiplication de fournisseurs de composants, permettant une concurrence exacerbée dans le secteur.

Les investisseurs ont d’ailleurs senti que le modèle Dell arrivait à son terme, en témoigne le cours boursier depuis un an.

                                    Dell

Les dirigeants de l’entreprise sauront ils s’adapter et formuler un nouveau modèle stratégique ? Rien n’est moins sûr.

La stratégie de Dell est exclusivement fondée sur les coûts Elle s’avère donc vulnérable. Elle a négligé par la même d’autres aspects économiques, tout aussi fondamentaux.

En effet, en voulant absolument accroître les profits par des économies d’échelles, elle a négligé les rentes, issues d’un processus d’innovation régulier.

Dell a par ailleurs ignoré les synergies, en boycottant tout alliance avec d’éventuels partenaires, sources d’économies.

Enfin, le groupe n’a pas pris en compte les effets d’externalité, issus notamment du domaine des logiciels.

Jean Louis Magakian, professeur à l’ESC Saint-Etienne, reprend dans un article (http://www.lesechos.fr/info/analyses/4480915.htm), l’exemple d’Apple, qui a choisi une stratégie inverse.

La firme dirigée par Steve Jobs a su mêler les quatre aspects précédemment présenter pour en retirer un effet cumulatif auto-entretenu.

Apple a bien sur réalisé des économies d’échelle, en rationalisant sa production. Mais elle a également réalisé de gros efforts d’innovation, capables de lui procurer des rentes. L’entreprise a également profiter des synergies dégagées par la commercialisation et la diffusion de ses produits sous de multiples formats (ordinateurs, produits multimédias…). Enfin, elle a su profiter des externalités de réseau, en lançant par exemple l’itunes, mettant en relations un réseau d’utilisateurs.

Tous ces éléments  assemblés ont permit un cercle virtueux auto-alimenté.

Ce cas montre bien qu’un raisonnement stratégique correctement mené doit servir à renouveler « l’idéologie » en place au sein d’une organisation.

Dell doit donc également trouver sa bonne formule, sous peine de ne pouvoir concurrencer à terme des producteurs, notamment asiatiques, de moins en moins chers, et de plus en plus performants.

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05 octobre 2006

Alstom : un nouveau modèle de participation ?

Alors que s’ouvre au Parlement le débat concernant l’actionnariat salarié et la règlementation des stock-options, le groupe Alstom propose une formule originale d’attribution d’action à ses salariés, qui repose sur la récompense de la fidélité et la performance.

En effet, le groupe a décidé l’attribution de douze actions à chaque salarié d’une filiale employant plus de cinq cents personnes. La valorisation boursière actuelle serait d’environ 900 euros.

Le but, outre de partager la croissance du groupe avec les employés, est incitatif.

En effet, ces actions ne sont pas cessibles avant deux ans. Elles sont par ailleurs liées à deux objectifs : une marge opérationnelle supérieure a 5%, et un cash-flow positif.

Si un seul de ces objectifs est atteint, seules six actions sont allouées.

Voilà peut être des pistes qui devraient être explorées par les autres entreprises côtées…

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04 octobre 2006

GDF-Suez: une fusion franco-française ?

C’est en février dernier, en pleine crise du CPE, que cette possibilité a été évoquée pour la première fois. Je savais simplement qu’Enel avait évoqué une OPA hostile sur l’ex-Lyonnaise des eaux, notamment car l’italien se montrait intéressé par ses actifs belges.

Je ne voyais dans la déclaration du Premier Ministre qu’un artifice de plus, une ficelle assez grosse pour symboliser, d’une manière assez grossière, le patriotisme économique, et intervenant tout juste après l’offensive de Mittal Steel sur Arcelor. En effet, l’éventuelle fusion discutée alors avait clairement pour objectif de protéger Suez, d’on ne sait quel danger, plutôt que de sécuriser les approvisionnement énergétiques de la France.

Depuis février, les arguments ont changé du côté des partisans du rapprochement. En effet, l’accent est mis sur les besoins énergétiques futurs. Et c’est là que le bât blesse: aucune politique communautaire en la matière.

Pierre Gadonneix, PDG d’EDF estime à environ 600 gigawatts l’augmentation des capacités de production d’ici trente ans, soit six fois les capacités actuelles d’un pays comme la France. Une possible fusion GDF - Suez apparaît alors comme un pas vers le renforcement du secteur, voir la création d’un champion européen de l’énergie, sachant que 50% de la production est réalisée hors France et Belgique.

Mais cela pose un problème de taille quant à la manière de procéder sur la forme: comment refuser toute pénétration en France des acteurs étrangers (l’italien Enel dans notre cas), lorsqu’EDF prend le contrôle du deuxième opérateur italien d’électricité (Edison) ? Le secteur de l’énergie est en France toujours monopolisé par les deux structures étatiques (80% de parts de marché pour EDF, 60% pour GDF).

Mais on peut s’interroger dans le même temps sur la façon dont ont procédé les dirigeants d’Enel: pourquoi Falvio Conti a-t-il déclaré une possible OPA hostile contre Suez, au lieu de déposer une offre ferme ?
Avait-il un destin européen pour son groupe ? Peut-être pas. L’abandon du nucléaire en Italie a certainement joué un rôle moteur dans la décision d’absorber Suez, dans le but de recentrer géographiquement ses activités stratégiques.

D’un autre côté, les français (ceux favorables à la fusion) ont déclaré, comme expliqué précédemment, que la fusion visait à créer un champion transnational. A regarder de près, les dirigeants de ce nouveau groupe seront essentiellement français...

Quant aux tenants d'un Gaz de France public, voici leur principal argument : l’alinea 9 du Préambule de la Constitution de 1946: "Tout bien, toute entreprise, dont l’exploitation a ou acquiert le caractère de service public, doit devenir la propriété de la collectivité".

Finalement, sans entrer dans le débat de savoir si la privatisation de GDF constituait la solution a privilégier, il est certain que tout a été fait pour préserver un groupe privé de "toute" ingérence étrangère, au mépris d’une part, des principes de base du capitalisme, et d’autre part des principes de l’Etat tout puissant.

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