Voulu parfois lors de fusion et découlant d’OPA ou d’OPE, elle consiste à assurer et institutionnaliser l’importance de chacun des acteurs dans la direction stratégique.

Cependant, est-ce toujours bien nécessaire et souhaitable pour la nouvelle entité ?

Etudions trois cas d’entreprise qui ont fait l’actualité de 2006.

- OPA de Mittal Steel sur Arcelor

Après six mois de bataille boursière, le géant européen accepte l’offre de Lakshmi Mittal. Les conditions : le conseil d’administration et la direction générale formeront deux organes distincts. Par ailleurs, sur les sept membres de la direction générale, quatre seront issus du géant européen.

Le 4 août 2006, conformément à ces souhaits, Roland Junk est nommé président de la direction générale.

Le 6 novembre, à la suite d’un conseil d’administration houleux, Lakshmi Mittal est nommé PDG du groupe.

Trois mois seulement auront donc suffit pour faire voler en éclat la prétendue « fusion entre égaux ».

Dans ce cas précis, la structure mise en place s’est révélée inadéquate et le changement n’a pas tardé.

- EADS et direction franco-allemande

Les nombreux soubresauts que subit le groupe, et aux conséquences immenses (réduction de 80% du nombre de sous-traitants…) sont souvent mis sur le compte d’une gestion bicéphale, censée ménager les susceptibilités.

Au final, les uns (français) ne savent plus très bien où en sont les autres (allemands).

Continuer dans cette voie est la certitude que les problèmes continueront à s’amonceler.

- GDF/Suez, sous couvert de l’Etat

La fusion de ces deux géants de l’énergie fait craindre à nouveau une direction à deux têtes.

Les leçons des deux précédents cas, comme de tant d’autres, ne sont pas vraiment retenues.

En effet, l’organigramme (Gérard Mestrallet PDG et Jean-François Cirelli vice PDG) révélé la semaine passée démontre cette volonté de maintenir l’équilibre parfait entre les hommes issus des deux groupes.

Ajouté à cela la nature du principal investisseur (L’Etat, à hauteur de 33%), les actionnaires auront fort à faire pour convaincre la direction que leur objectif premier est la rentabilité est non la protection des consommateurs.

Quelle conclusion pouvons nous tirer ?

La gouvernance s’égare lorsqu’elle cherche à sauver les apparences et non à organiser l’efficacité des entreprises. Si Mittal a su se réadapter, souhaitons que GDF Suez ne perdra pas trop de temps pour trouver sa voie.